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虽然大多数其他行业已经向数字模式过渡了十多年--从旅游服务到消费者包装商品到银行业--但买车的过程仍然是一个非常传统的物理过程。直到现在。

不讨价还价、直接面向消费者和代理模式是在电动车背景下经常提到的新零售概念。但是，在全渠道环境下，销售电动车与销售内燃机汽车真的有什么不同吗？

不断变化的客户期望是变革的动力。电动化只是一个杠杆。几十年来，客户一直要求一个更令人兴奋和简化的销售过程，但该行业一直在抵制变革。它需要一个全球大流行病和新的动力系统技术（以及不断增加的成本压力）来迫使原始设备制造商重新思考汽车零售。

那么，与几年前相比，有什么不同呢？

• COVID大流行对消费者行为产生了持久的影响。根据标普全球移动通信公司最新的车辆购买之旅研究，65%的美国汽车买家在网上购物或部分在网上购物。这延续了一种趋势，"在线准备度 "在过去两年中增加了17个百分点。但最重要的是，61%的美国消费者表示，在线交易选项的可用性影响了他们的购买决定。这是一个全球趋势，在欧洲和中国也观察到。

• 大流行期间的全球库存短缺进一步加速了消费者行为的转变，因为数字购物选择使人们更容易比较和找到所选择的产品，而高奖励/折扣不再是常态。但是，库存和折扣的回归可能会阻碍这种零售转型。

• 电动车颠覆者品牌可能会在这种环境下努力证明，汽车商业不需要广泛的物理网络来创造市场影响力。更多的是作为一种需要，而不是计划中的革命，新进入的品牌正在创造一种高度数字化和CAPEX-light零售网络的新体验，同时承诺提供卓越的客户体验。

然而，变革的最大动力始终是，而且仍然是成本压力。传统的内燃机制造商终于买下了零售业的转型--不是 "由外而内 "倾听客户的期望，而是 "由内而外 "受财务目标驱动。为了交叉融资向电动车的昂贵转变，同时对抗不断减少的利润率，降低零售成本是最重要的成本杠杆之一。

因此，由于以下原因，预计零售转型将节省2%至5%的成本：奖励支出减少，每辆车的毛利润增加；由于流程简化和数字化，人员减少；以及优化库存管理，大幅减少演示车的数量，提高按订单生产的车辆份额。

协调内燃机车和BEV的营销是关键

如果对电动汽车和内燃机汽车有不同的营销策略，对你的品牌没有好处。

电动车不是变革的动力，而是向未来汽车零售过渡的一个非常有力的杠杆。传统的内燃机汽车制造商在推出和销售电动汽车时，选择了不同的创新方法。每个特许经销商都可以销售一个品牌的电动车的零售模式（而不是只选择 "合格 "的经销商）似乎对大多数主流原始设备制造商不起作用--由于库存有限（目前），需求的区域分布不均，以及每个经销商需要高水平的投资来成为电动车的准备。

选择性的电动车零售方法在美国通用汽车提供的自愿经销商买断方案、全球多家OEM厂商的BEV-代理零售模式，以及非常大胆的战略，如拆分整个业务线，如福特蓝和福特E型。

我们不要忘记，今天的电动车战略是该品牌的未来战略。很快，电动车将成为大多数在售车辆--到2031年在美国和全球都是如此--而这些创新方法成为大多数消费者的标准。

标准普尔全球移动通信公司的电动车消费者分析显示，所谓的颠覆者品牌与销售电动车的传统品牌之间存在明显的差异。颠覆者品牌主要征服了燃料型的特斯拉客户，其次是所有细分市场的早期使用者类型的消费者。然而，当传统品牌推出电动车时，他们会从自己现有的内燃机车客户群以及传统的核心竞争者群体中获取资源（一些传统品牌在征服特斯拉方面取得了有限的成功）。

有了这样的认识，原始设备制造商应该重新思考他们有选择的和激进的电动车零售方法。这仍然是在销售同一个品牌，只是动力系统不同。零售创新最终需要的是整个品牌网络，而品牌的一致性可以为客户在踏上电动车旅程时提供心理上的保证。

尽管人们对特斯拉模式赞不绝口，但这并不适合每一个人，特斯拉的成功故事还有待重复。传统内燃机车制造商应该利用其经销商合作伙伴和实体店网络的优势，而不是试图模仿新进入的电动车品牌。

重新设计砖头和砂浆

那么，经销商的未来角色是什么？毋庸置疑，汽车零售业的数字化将导致实体展示厅的整合。传统的 "便利性 "指标需要被重新定义--开车到经销商那里不再方便。经销商需要满足客户的需求：在家里，在工作中，在购物时，等等。方便是指轻松和简单，以及随时随地的可用性。

在标准普尔全球移动通信公司的车辆购买之旅研究中，有60%的受访消费者表示，由于有了在线渠道，他们开车比最近的经销商更远。而根据实际购买情况（销售数据统计），今天的美国消费者平均比五年前远行11%，减少了对密集的经销商网络的需求。

耐人寻味的是，在承认因网络功能而选择较远的经销商的消费者中，中国和欧洲几乎有两倍的消费者（与美国相比）说，影响他们选择经销商的具体网络元素是能够比较价格和报价，而不是能够在网上完成部分购买过程。

但消费者仍然希望触摸、感受和体验产品。由于远程服务模式继续面临挑战，他们还需要有一个当地的服务点，让他们感到安心。因此，实体代表仍将是至关重要的。整合应该首先发生在设施优化和投资者整合中，然后才是负责任的屋顶整合。

设施回收和展厅空间的合理规模不仅对减少经销商的运营成本很重要，而且对调整剩余的展厅也势在必行，因为销售过程要努力保持休闲和个人化，而不是交易性的--尽管用点击来取代砖头可能会消除这种个人化。

品牌需要创造一种新的、不那么令人生畏的感觉，重点放在接待上。展厅设计应首先考虑到人，而不是车辆的展示。取消办公桌和打印机，换成休闲座椅和咖啡吧，只是新的实体零售体验的冰山一角，这为改善零售业的ESG提供了机会。

有机会从这个行业的颠覆中产生一个双赢的结果，对于原始设备制造商、经销商和消费者。

打破模式

尽管对特许经销商来说是一种耻辱，但直接面向消费者（D2C）的模式能否提供一个答案？

大多数成熟市场的特许经营网络都是过度经销商化的，高度自相残杀，并没有被证明是可持续的。然而，许多纯粹的D2C网络面临着相反的挑战；非常精简的网络无法覆盖某些地区和人口，特别是在服务覆盖方面。

代理零售模式可以被看作是过渡性的，结合了两个世界的优点：强大的实体合作伙伴网络的骨干和D2C模式的成本节约。如果采用这种模式，原始设备制造商和零售商应该全力以赴，因为 "非真正的代理 "等混合方法往往不能产生预期的效率，并暴露出法律风险。

然而，仅靠代理或直接面向消费者的零售模式并不是答案，也无法解决全渠道零售的挑战。零售转型不仅仅是一个合同或设施问题，它是一个数据和人员问题。需要有一个平行的方法。

定价是阻碍在线采用的最大挑战之一。如果能谈成交易，消费者还是会去经销商那里，即使体验很糟糕，网上购买也会更方便。车辆购买者旅程调查显示，近年来大多数展厅访问实际上不是客户想去经销商那里触摸和感受产品，而是客户在同一品牌的经销商之间交叉购物，以获得他们已经在网上选择的产品的最佳交易。

在与大流行病有关的库存短缺期间，即使是传统的美国库存推动模式也开始通过在线配置器和远程试驾选项向 "按订单生产 "温和推进。随着库存的慢慢恢复，原始设备制造商必须将激励措施保持在适度的水平，并管理品牌内部的拆解，以实现有效的数字零售。当然，在向新的零售模式过渡时，一个多世纪的习惯可能很难打破。

尽管大家都在关注数字工具和新的实体店形式，但汽车行业仍然陷入了几十年来和几代经销商的传统零售思维。

首先是人： 现代零售方式需要一种创新的思维方式和新的技能组合。原始设备制造商和经销商需要雇用不同类型的员工--不那么注重交易，而是更加热情好客。例如，我们看到原始设备制造商雇用住宅建筑师而不是商业建筑师来设计新的设施标准。在经销商中聘用更多的女性领导人，以针对占消费者50%但传统上被忽视的人口群体。或者是产品专家，他们为客户提供支持，使购买体验不那么令人生畏，而没有销售目标或基于佣金的薪酬压力。

第二，数据： 今天，汽车经销商使用的数据、系统和供应商的情况是详尽和令人疲惫的。在大多数情况下，客户数据是零散的，没有跨系统连接 - 阻碍了在线和离线渠道之间真正的无缝客户体验。数据整合是有效的电子商务最重要的成功因素，在客户旅程中实现无缝的交接点。

人员培训和数据整合都不容易克服，因为它们需要大量投资和规模。似乎只有大型经销商集团才能实现这一转变。不足为奇的是，在设施转型和减少整体屋顶的同时，预计将继续在更少但更大的集团下进行屋顶整合。

未来的汽车零售业需要实体和点击的整体转型，以及能够使这个新的全渠道平台有效运作的人。

如果没有一个有效的物理足迹，仅靠在线平台是无法完成工作的。但是，如果没有训练有素的员工和真正整合的全渠道流程，重新设计的实体店就是一种浪费的投资。这种转型超越了调整后的经销商合同；它需要制造商和经销商之间新的合作方式。

本文由标普全球移动通信公司发布，而不是由标普全球评级公司发布，后者是标普全球的一个独立管理部门。

来源：https://www.spglobal.com/mobility/en/research-analysis/fuel-for-thought-the-transformation-of-auto-retail.html

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